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Mimitakara【6B75】元健大和助聽器(未滅菌) 日本耳寶 電池式耳掛型助聽器-晶鑽黑 詳細介紹:
| 日本耳寶 6B7 電池式耳掛型助聽器 第一等級醫療器材 |
| 迷你繽紛外型 自由選擇 |
最簡單、最基礎的功能搭配
適合剛入門配戴者!
入門機、練習機、備用機優選
| 總代理商『元健大和』對顧客的保證與承諾 |
| 符合條件者可補助 ! 相關方式及條件請洽詢 區公所社會科 或 鄉鎮市公所民政課 |
購買前請先至戶籍所在 地區公所社會課 或 鄉鎮市公所民政課
詢問 補助流程 跟 填寫申請表格
購買時發票買受人須為申請人並註明地址
發票限三個月內有效 本產品符合B款補助
[ 申請人資格 ]
使用者須於申請地設籍且居住六個月以上。
領有聽力身心障礙手冊者。
申請助聽器需具身心障礙鑑定醫院診斷並證明已無法治療改善者。
經鑑定醫院鑑定且診斷需要配戴助聽器者。
雙耳聽力皆損失在 55 分貝 -- 110 分貝之間補助兩只。
優耳聽力皆損失在 55 分貝 -- 110 分貝之間、劣耳聽力 110 分貝以上補助一只。
[ 申請人自備文件 ]
身心障礙手冊正、反面影本。
戶口名簿影本。
指定醫院診斷需要配戴助聽器者之診斷證明書(三個月內)
助聽器購買發票（三個月內有效，發票買受人須為申請人，並註明地址）。
| 元健大和 ★ 日本耳寶 6B7 電池式耳掛型助聽器 類比式音質處理 |
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| 元健大和 ★ 日本耳寶 6B7 電池式耳掛型助聽器 操作使用說明 |
最單純、最簡易的耳掛式助聽器
只有大小聲的音量調整旋鈕
電池門裝上電池關上電池槽即"開機'
電池門裝上電池打開電池槽即"關機'
簡單易懂
電池採用13號鋅空氣電池
有助聽器使用之經驗者 比較熟悉且容易上手
由於鋅空氣電池供電表現較為安定
連帶助聽器的音源表現也會比較穩定
沒電只需更換電池 立即獲得100%全滿電力
安心好便利
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馬英九基金會為第二個黨中央？吳敦義：中央永遠只有一個
[新頭殼newtalk] 由前總統馬英九成立的「財團法人馬英九文教基金會」，今（27）天上午在國賓飯店舉辦成立茶會。外界解讀是為2020回鍋再戰提前布局，直搗黨主席吳敦義競逐2020總統大夢。吳敦義受訪時說，他從來沒有任何壓力，他與馬英九熟識多年，他與馬英九熟識多年，非常敬重他，也非常感謝他。此外，外界也解讀馬英九基金會將成為第二個國民黨中央，吳敦義嚴正否認，說「不會，中央永遠只有一個」。
媒體詢問馬英九卸任後人氣不減，有被逼宮的壓力嗎？吳敦義連續三次「不會」，強調沒有這種事情。吳說，馬英九民調高他們高興，民調低他們也會關心，但民調有高有低如潮來潮往，政治人物首長本來就是這個樣子。
吳敦義說，從馬英九的人格特質，跟他對公家事務的用心，他過去和馬共識很長一段時間，馬當黨主席、他擔任秘書長，之後擔任馬政府任內的行政院長，歷經2008年總統立委勝選、八八風災重建，馬的忠厚、善良，相信外界都能了解，兩人工作非常愉快，現在成立基金會他也很高興。
詢及國民黨台北市長參選人丁守中民調拉不起來，吳敦義認為沒有關係，只要大家同心協力，2018年包括雙北等六都等縣市，都能贏得明顯的勝利，屆時各種助力就會增加。
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撰文/ 今周刊書摘 田村潤
由於我對市場和團隊成員都一無所知，所以上任後便開始展開面談。主管和員工超過四百人的大組織，我花了三個月全部面談一輪。
我提出「目前在忙些什麼？」和「希望我採取什麼行動？ 期待我有哪些作為？」兩個問題，得到的是一連串的不滿，部屬各都自累積了不少怨氣。
企畫人員把責任推給業務，說是業務的錯；業務說企畫人員根本住在象牙塔，不了解真實的市場狀態，只會講不切實際的大話。在量販店現場的員工說，本部通知商談結果的速度太慢，很難準備周到；而參與商談的團隊則怪說：「明明就談妥了，營業現場卻馬上放棄，真是隨便，一點態度也沒有。」
還有主管表示：「缺人又缺錢。」
公司充斥著藉口，所有人都當起名嘴，不付諸行動，把紙上談兵看得更重要。如此一來，達成總公司訂定的過程評核指標，就變成組織的唯一目標。我知道每個人都想提高自己的績效考核成績，然而，這麼想是不對的，應該以勝利為優先。
結束面談後，我向全體員工提出新的營運方針，希望他們竭盡腦汁努力贏得勝利，並停止迎合總公司。並且，同時與擔任主管的十名直屬部屬一對一討論，讓他們充分了解究竟什麼是勝利的優先方針，應該採取什麼具體的營運策略。在這裡，我一樣要求須站在顧客的角度訂定戰略，並秉持現場主義的精神。
業績數字表現差的組織，往往很愛開會。當總公司問「打算怎麼恢復營額？」要求提出因應對策時，為了給總公司一個交代，開會的次數自然有增無減。因為，開完會才能向總公司報告：「雖然三月為止業績不好，不過，四月開始會展開新對策，請不用擔心。這點已經開會決議了。」
東海地區本部是一個大型且分部化的組織，會議之多與四國地區本部根本天壤之別。從業務員的活動時間數據來看，待在辦公室的時間還超過在外面跑業務。每位業務員在外面的平均時間，只有四國的一半。
原本，業績表現差強人意的話，應該去強化現場的營業，但這裡卻反其道而行，不斷增加開會的次數。
喜歡開會的組織文化，很少關心執行這一塊。因為注意力全落在提出正確政策和自己身上，所以沒完沒了的開會。並且，例行公事化的會議，通常會變成炮口對內、找藉口的絕佳場合，根本無益解決任何問題。
他們反覆開會，希望想出新的對策方案，我實在看不下去，便指示：「到底是在幹什麼！ 業績差就應該到銷售現場去賣啤酒！ 開會賣不了啤酒，所以，從明天開始不准再開會。」
「除非真的有必要開會，才提前直接跟我申請。否則，一律禁止開會。」
除了晨間會議這種利用短時間來大略了解狀況的會議之外，企畫會議、對策會議等，全都被我下了禁止令。不必再準備會議資料、報告、會議記錄等，上呈給總公司的報告，也盡量不麻煩業務員。
禁止開會也是環境整備的工作之一，目的是為了強化現場顧客的接觸點，實現城市每個角落都有麒麟啤酒的願景。
廢除會議，應該是前所未聞的創舉。
本文取自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒》，今周刊出版
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